《感謝葉叡先生推薦》
原本想：「欸，為什麼這本書反覆強調『人在機理當中的作用』，而不是規劃一套
『機理』就好？總是在關鍵點強調人對『機理』的維護或修正作用？」
後來想明白，有兩種情況：
第一種是嘗試，技術給定，對通用汽車或者拖笨車(Trabant)都具有生產一輛車的能力，
可是假設第一代拖笨車設定跟美國車一樣的效能，首先是你存夠了錢，你隨時可以買到
一輛通用生產的汽車，而同時你要等個幾年才能「配」到一台拖笨。再來是通用過幾年
就升級，而拖笨可能維持老長一段時間都是如此。
生產效率差異產生鮮明對比。
在框架既定的情況下，進化的動力就是「競爭」，「競爭」的背後是以「利潤」為動機，
但是現代的組織規模龐大，龐大的組織是因「追求更大的利潤」而生，最後卻衍生出一個
問題，就是當個人角色在『整體利潤』下變得模糊，各種非理性因子就冒出來了。變成是
組織的人可能展現出自己「不應出現」的特性，比方高傲、任性以及衍生出來的意氣用事
，這個時候「指標」就變得很重要。
指標只有一個大方向，就是藉著設計指標，把大家「抓」回到「利潤」動機上頭，而指標
必須公平論斷「因果」，比方景氣波動導致利潤下跌，大環境真的不好，此時要怎麼設計
在此情況下評論績效之類云云。
然而，當技術給定的時候，一部分人窮盡方法，利用天馬行空或者「五力」也好，「產市
垂規地競」等框架修正出「朝向邊界的嘗試」，邊界可能是「對手」、「成本環境」、
「法規」、「產業循環特性」等等。另一部分人安安穩穩的活在「假金牛」裡，家大業大
維持一個看得過去的運行情況，組織內部對原設計的要求懈怠，或者原設計的內在錯誤，
因為「假金牛」狀態而沒有動機去找。
假如一個傑出的領導者進入一個「假金牛」環境裡，一開始如果不出現「智豬賽局」情況
，「能力越大責任越大的原因，在於他盡責賺到的，可以讓自己吃更多。」他很難有動機
去做甚麼改變。可是在此之前，如果大家的權益是分散的，又有誰，會有動機設計出一個
讓「領導者」變成智豬賽局大豬的情況？
在缺少「經濟動機」，或者「短期考量經濟動機」的開始，出現一個天縱英明或開明專制
領導者或許很重要，需要在變革開始點起一根火柴。
想一想，哪些人能像「德爾福」(Delphi Automotive PLC)的CEO米勒(Steve Miller)一樣，自降
年薪成「一美元」，像當初那六百名高階主管一樣，放棄總額五億美元的福利？
「以下是腦補」。
第二種是設計，舊時代的一切將被他取代，或換個說法講，「摧毀掉」。
摸不到邊際的人，很難打壞整個原設計的。就像是待在社會主義辦公室內的「經濟計畫
大師」，他或許可以用資料、計算找出來一個家庭一個月配幾顆白菜最好，可是他不會
設計出一款新的東西出來，原因是他即使想得到每個家庭應該配一塊巧克力，整個社會
主義體制可能沒有相對生產巧克力的生產與運銷組織。(這也是當年蘇聯專家被中式社會
主義給嚇到的原因，因為蘇聯靠計算機配給，毛時代中國，靠幹部腦補配給...。)
而即便金正恩來個電話，變出配巧克力的產銷組織，他還是不知道市場需要甚麼口味，
是要可可70%的還是包杏仁的？還是牛奶的、椹果的、純的、某個小島產的可可的？
他搞不出來，因為他有一個無比巨大的市場，卻沒有動機或工具去了解。
當然上述的例子很極端，不過等同「假金牛」的組織內，任何一個關於變革的想法可能
都傳不出去。能夠追求更好機會的人流出組織，剩下的都可能是「不變革的既得利益者」
，而權益人的力量可能是分散的，或者資訊不充分。這樣就離邊界越來越遠，慢慢回到
既有狀態的中心位置。
當設計出現變化，一個天翻地覆的狀況來的時候，摸不到邊界就像是跌到海裡去一樣，
找不到一根浮木。
「總結」：
「充滿彈性，面對對手、或完全不可知的未來衝擊，就比較有能力面對，
硬化自己，掰掰。」
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